Chuyện sếp và nhân viên

Tương tác giữa sếp và nhân viên

Trong 56% thời gian của sếp dành cho việc họp và gặp gỡ thì một việc không thể thiếu là giao tiếp trực tiếp giữa sếp với nhân viên. Tuy nhiênn ngày nay, chúng ta thường tin rằng điều tốt nhất cho các công ty là đội ngũ nhân viên được quyền tự quyết sau khi nhận nhiệm vụ. Ngay cả trong thời đại mà được cho là rất cần sự phản hồi liên tục, những người sếp liên tục theo dõi và hỏi han tình hình công việc có thể bị gán cho một trong những từ ngữ tồi tệ nhất trong thế giới kinh doanh: Quản lý vi mô.

Dan Ruch – nhà sáng lập và CEO của Rocketrip, một công ty có mục tiêu giúp giảm chi phí đi lại ở các doanh nghiệp – muốn để cho nhân viên tự đưa ra quyết định. Ruch hiểu rõ khái niệm của quản lý vi mô (theo dõi sát sao từng chi tiết), bởi vì ông thường xuyên làm điều này. Thế nhưng ông cũng hiểu rằng một người quản lý giỏi cần thích nghi và đáp ứng nhu cầu của từng nhân viên.

Một trong những nhân viên cấp dưới của ông thậm chí còn yêu cầu điều này, ông nói. Người đó luôn muốn nhận được phản hồi và sự tán thưởng, dù chỉ đạt những thành tựu nhỏ.

“Tôi không thể nói, ‘đừng hỏi những câu hỏi này nữa’, bởi vì đó là điều mà người nhân viên này đang cần,” Ruch nói. “Tôi có thể không quản lý vi mô người nhân viên ấy, mà là anh ta tự quản lý vi mô chính mình. Điều này có thể tạo ra sự khó chịu ban đầu, thế nhưng cuối cùng thì anh ta vẫn cần làm công việc của mình một cách tốt nhất có thể.”

Tất nhiên, một người sếp quá chi li thường là người không đủ tin tưởng vào đội ngũ của mình, và có lẽ ông nên lùi lại và nghĩ về bức tranh lớn hơn.

Tuy nhiên, nghiên cứu và các ví dụ từ những nhà quản lý giỏi cho thấy các nhân viên thường đạt được nhiều lợi ích từ việc thường xuyên tương tác với sếp của mình. Đối với những người đang làm việc ở các công ty nơi ít khi sếp đưa ra phản hồi hoặc kiểm tra công việc của các nhân viên, điều đó giống  như trường hợp người nhân viên cấp dưới của Ruch. Sau nhiều năm lặng lẽ cách ly với các quản lý, đã đến lúc chúng ta yêu cầu sự phản hồi.

“Là một nhân viên, bạn cần hiểu rõ cần đặt trình tự các vấn đề trong những lần tương tác ngắn ngủi như vậy ra sao, và nên biết trước mình cần gì từ sếp,” Karin Hurt, một cựu lãnh đạo của Verizon Wireless, nói.

“Nếu bạn hỏi những gì có thể làm để tăng giá trị cho công ty, người quản lý sẽ rất vui vẻ dành thời gian cho bạn.”

Đúng vậy: Đã đến lúc yêu cầu được quản lý vi mô.

Có lẽ bạn cho rằng kêu gọi sự phản hồi đồng nghĩa với việc tìm kiếm rắc rối. Thực tế không phải vậy, theo Ron Ashkenas, thành viên cao cấp của công ty tư vấn quản lý Schaffer Consulting đóng tại Connecticut. Bạn nên biết sếp không thích gì về cách làm việc của mình để từ đó tìm cách sửa chữa.

“Nhiều người tỏ ra lo sợ khi họ không nghe gì từ sếp của mình,” Ashkenas nói. “Cái mà họ sợ nhất là không nhận được phản hồi nào. Khi đó trí tưởng tượng của chúng ta bắt đầu cho rằng chúng ta đã không làm tốt công việc và nghĩ ra các lý do vì sao sếp không nói chuyện với mình.”

Thiếu sót từ hai bên

Việc nhận được sự giúp đỡ thường xuyên từ cấp trên được cho là liên quan trực tiếp đến sự tiến bộ trong công việc, vì vậy hãy nói chuyện với quản lý của bạn thường xuyên hơn. Cũng dễ hiểu khi chúng ta nghĩ mình có thể tiến bộ hơn nhờ nhận được phản hồi từ những người cấp cao ở công ty, Colin Fisher, giảng viên dạy môn tư duy lãnh đạo tại Trường Quản Trị của Đại học College London, nói.

“Người ta thường cho rằng việc một người lãnh đạo phải quản lý vi mô là điều tiêu cực,” Fisher nói. “Thế nhưng có nhiều cách để sự can thiệp này mang lại kết quả tích cực.”

Ngày nay, các công ty tin rằng tốt nhất là sau khi đã giao phó nhiệm vụ cho ai thì người đó được quyền tự quyết định cách thực hiện nhiệm vụ của mình, Fisher nói. Tệ hơn là nhiều người còn ngại yêu cầu sự giúp đỡ, và nhiều lãnh đạo không nhận ra rằng nhân viên mình không dám yêu cầu phản hồi là do sợ.

Thế nhưng những sự tương tác thường xuyên sẽ giúp tạo quan hệ tốt hơn giữa bạn và cấp trên. “Việc nhận được sự giúp đỡ khi cần thiết là biểu hiện của một tổ chức tốt và một nhân viên tốt,” Fisher nói.

Đưa ra yêu cầu với sếp

Nếu như nhận xét cuối năm của bạn chỉ toàn những phản hồi mơ hồ về hiệu quả công việc của mình, bạn hãy yêu cầu được nghe chi tiết hơn. Hãy tìm hiểu một cách cụ thể rằng những gì mình đã làm tốt và những gì cần được cải thiện. “Hãy chuẩn bị trước chủ đề cho những cuộc gặp mặt đối mặt như vậy,” Hurt nói. “Bạn sẽ có nhiều quyền lực hơn trong mối quan hệ với sếp hơn là bạn nghĩ”.

“Bạn cần chủ động yêu cầu được gặp sếp và chủ động trong mối quan hệ với sếp”, Hurt, hiện là một nhà tư vấn về công tác quản lý, nói.

Nếu sếp của bạn chỉ biết đưa ra những phản hồi tiêu cực hoặc không thường xuyên trao đổi với bạn, hãy yêu cầu được gặp họ nhiều hơn. Dù đó là cuộc gặp hàng ngày, hàng tuần hoặc hàng tháng, cái bạn cần là những phản hồi thường xuyên về chất lượng công việc của mình.

Sau đó, bạn cần thống nhất về các mục tiêu đề ra, Hurt nói. Các mục tiêu này không phải là mục tiêu sự nghiệp của riêng bạn mà là những gì công ty muốn thấy từ bạn. “Nếu bạn nói với cấp trên rằng ‘Tôi muốn làm mọi thứ tốt nhất có thể trong năm nay, nhưng tôi cần nhận xét từ ông để làm được điều này,’ sẽ không có sếp nào muốn từ chối.”

Một phần trong nghiên cứu của Fisher về lĩnh vực này là đối với hãng thiết kế và tư vấn toàn cầu IDEO. Fisher nói mục tiêu của IDEO là tránh việc sếp thỉnh thoảng mới xuất hiện và không làm gì ngoài việc chỉ trích.

Thay vào đó, công ty đề cao những phản hồi hữu ích và các ý tưởng mang tính xây dựng, Duane Bray, người đứng đầu mảng đào tạo nhân sự tại văn phòng của IDEO ở New York, nói. Điều này rất khác so với nhiều công ty khác.

Vì không có nhiều quản lý nên các nhân viên tại IDEO được khuyến khích tìm kiếm phản hồi từ các đồng nghiệp. Những người đã làm rất tốt một công việc nào đó sẽ giúp kèm những người còn lại và giữ vai trò giám sát, vốn thường là của quản lý.

Với những phản hồi thường xuyên như vậy, các nhân viên học cách tiếp thu nhận xét về công việc của mình cũng như đưa ra nhận xét mang tính tích cực đối với những người khác, Bray nói.

“Điều này ban đầu có vẻ đáng sợ, nhưng khi bạn nhận ra mình đang trở nên tốt hơn nhờ nó, bạn sẽ cảm thấy thích thú hơn,” Bray nói.

Lên kế hoạch

Những tương tác của bạn với quản lý không phải lúc nào cũng cần theo kiểu trịnh trọng, đúng nghi thức như khi làm việc với bộ phận nhân sự. Thay vào đó, những buổi gặp này là để tập trung vào những gì cần được thực hiện. Hurt học được điều này vào những ngày đầu làm việc tại Verizon gần 20 năm trước. Bà có một người sếp thường xuyên dùng buổi chiều thứ Sáu để gặp gỡ nhân viên và thảo luận về những sáng kiến mới.

Hurt và một đồng nghiệp khác được yêu cầu có mặt ở những buổi họp này cùng với những ý tưởng sáng tạo có thể thay đổi ngành công nghiệp hoặc thay đổi cách mà công ty giải quyết các thách thức. Những vấn đề liên quan tới công việc hàng ngày được gạt qua một bên. Họ thường ngồi trước một tấm bảng trắng và nói về những lợi ích hoặc những điểm bất lợi mà công ty sẽ bắt gặp trong tương lai nếu đi theo những ý tưởng này.

Sau đó, khi làm việc với những sếp khác, Hurt thường yêu cầu những buổi thảo luận như vậy, bên cạnh các buổi họp ngắn 10 phút mỗi tuần về công việc thường ngày. Bà nhận ra rằng những buổi họp này đã tạo ra những mối quan hệ lành mạnh hơn rất nhiều vì giờ đây bà biết chính xác lãnh đạo cần gì từ mình về ngắn hạn cũng như dài hạn.

“Trong thời gian đó, với tôi, sếp không còn là sếp nữa mà giống như một đối tác kinh doanh hơn,” Hurt nói. “Ông dạy tôi cách nghĩ xa hơn.”

Tuy nhiên để có được điều này, hầu hết trong chúng ta sẽ phải bắt đầu yêu cầu phản hồi từ quản lý của mình.

Ngân Ca (t/h)